曾经问过多位国际友人一个相同的问题，在贵国制造业企业进行信息化建设时需要注意什么。答案大体与国内专家的建议是一致的：首先要明确企业自身的需求；其次要对供应商资质和产品功能搞清楚；企业高管层要有变革的决心，并配给足够的资源保证项目的成功；要实行二八原则保证项目进度，等等。

　　曾经问过多位国际友人一个相同的问题，在贵国制造业企业进行信息化建设时需要注意什么。答案大体与国内专家的建议是一致的：首先要明确企业自身的需求；其次要对供应商资质和产品功能搞清楚；企业高管层要有变革的决心，并配给足够的资源保证项目的成功；要实行二八原则保证项目进度，等等。

　　可以看出，其实制造业信息化之路在国内外本是共通的，国内外企业的选型与实施也有不少相似之处。

　　不过在一些方面也不尽相同。比如，国外企业把软件当作工具，因此经常从解决问题的角度出发购买软件，其间也不乏用户采取“头痛医头，脚痛医脚”的策略，造成若干个只服务于部门需求的信息孤岛问题；而国内企业往往走另一个极端，高估了软件的功能，希望一蹴而就，这样就容易造成选型的周期过长，实施过程过细，而延误验收时机，影响工程质量。

　　回望2006年的管理软件业，一系列新技术如SOA、网格计算、软件即服务、Web2.0的涌现以及老生常谈的开源代码曾被多数人认为将是传统软件业的掘墓人。然而期待中的软件业洪水猛兽般的变革迟迟没有发生。事实表明，这些新技术尚不足以大幅降低管理软件的准入门槛，或使企业用户的集成和定制

　　一夜间变得像传说中的那么简单易行。相反，我们看到在北美市场，ERP、生产底层应用、产品生命周期管理、以及商务智能等主要应用领域开始蓬勃发展；各软件企业在拓宽产品线的同时在垂直行业内不断的深耕细作。

　　而在国内，2006是既是“十一五”的开局之年，也是管理软件业蓄积待发的转轨之年。无论是年初SAP和东软的合作还是微软和浪潮的联盟或用友的渠道整合，尽管事件看上去都不大，但却反映了各公司在市场策略的重大调整。正如前美联储主席格林斯潘在AMR高管领导会议上所作的论述，高科技产业(包括管理软件业)从诞生之日起就有明显的垄断倾向。一旦市场的格局确立，准入门槛就全在于品牌厂商的经营模式了。在高端管理软件市场多年被国外跨国公司垄断多年的局面下，本土的领先企业也纷纷揭竿而起，将开拓高端市场作为2007年的首要目标。

　　北美制造企业的信息化由于盲目的IT投资陷入了几年的停滞，在积累了宝贵经验以后开始以更加务实的策略进行新一轮的信息化升级项目；北美软件业经历了几年的惨淡经营之后也终于迎来了市场的升温。但愿国内的管理软件业在平稳度过了暖冬后，能够吸取国外的教训，与制造企业站在新的起点共同维系一个互利互惠、可持续发展的市场秩序。