丰田成功之钥

　许多制造企业都发现自己陷入了丰田生产方式（TPS）的难题之中：由于这种生产方式为所有采用它的企业提供了相同的优势，所以越来越多它的应用者发现，他们并不能确保竞争优势。其实，这些企业真正缺乏的是丰田产品开发系统，它对企业的重要性犹如动力总成之于汽车。

　　专家指出，丰田实施的精益产品开发甚至能超越TPS的潜在绩效和成本节约的优势。另外，密歇根大学工业与运作工程教授、《丰田产品开发系统》的作者[与摩根（James M. Morgan）合著]莱克（Jeffrey K. Liker）表示，在产品工程之前的生产流程中有着太大的浪费空间供丰田生产系统来处理，所以流程成为关键制约因素。

　　在汽车制造行业，精益生产已逐渐失去差异化竞争优势。哈伯咨询公司（Harbour Consulting）的总裁哈伯（Ron Harbour）如是说。产能利用率是影响成本的主要因素之一，同时又受制造企业灵活性的影响。而制造企业的灵活性往往受到产品开发阶段各考虑因素的影响。当组装工厂能基于不同平台生产多种型号的汽车时，就表明企业已经充分利用人力与设备资源。

　　虽然丰田依然保持着精益生产带来的高绩效，但这样的成绩更多得益于精益产品开发模式，而不是传统的丰田生产方式。相应地，那些最佳产品开发实践又推动了丰田生产方式的发展。

　　精益生产现在已经是各主要汽车制造商遵循的宝典。但在精益生产逐渐对车间的最佳生产实践做出改进的同时，制造的概念也在发展—从大规模生产到大规模客户定制。

　　严阵以待下一个竞争前沿

　　尽管制造已逐渐转向大规模客户定制，丰田生产方式依然创造了巨大的价值。产品的变化加剧了开发的竞争。不仅开发功能受到产品多样化的挑战，设计与制造之间精益做法的需求也在增加。例如，由于产品型号混合的扩大，产品设计/生产的协作需求也随之上升。

　　莱克和摩根引用美林公司的分析，发现过去5年新车型的引进呈现巨幅增长。2003年至2005年间，国每年引进的新车型就有60多种。

　　随着独立汽车开发平台的大幅减少，产品开发人员不得不以更少的资源开发更多的品种。莱克指出，交叉车型迅速增加，那些20年前并不存在的轿车/卡车的变异车型，2006年的销售额就占据北美汽车销售总量的16%以上。

　　交叉车型的迅速增加并不是精益产品开发带来的惟一价值。在丰田，减少浪费的核心在于缩短汽车从概念到上市的时间。莱克说，丰田的目标是在最短的时间内让客户体验到新概念带来的惊喜。迅速引入新特性，并将其融入产品的生产中，有助于产品更快面市，从而提高盈利潜力。

　　丰田的上市时间是衡量其精益产品开发成就的一个标准。例如，密歇根州安阿伯（Ann Arbor）丰田技术中心的首席工程师Yuichiro Obu说，丰田在美国开发的Tundra皮卡车从设计到投入生产只需22个月。而在20世纪80年代末的美国，通常需要30个月到40个月。丰田平均需要24个月，通常是15个月，最低时只需要10个月。

　　发展核心竞争力

　　丰田精益产品开发模式的成功，背后有一个秘密，也是支持丰田生产方式的一个重要因素，即丰田的管理系统和它持续改进的执着精神。摩根和莱克都强调了丰田的承诺，即“合理整合人员、流程、工具和技术，从而为社会和客户创造价值”。

　　另一个优势也源于公司的精益生产经验。“关键是丰田的适应能力和将丰田生产方式向上游发展到产品开发中的能力，”PTC的产品开发部副总裁谢菲尔德（Brian Shepherd）说，“他们对同步化过程的不懈努力是其中一个例子。他们设法协调大量人的活动，使工作同步进行，而非依次开展，并取得了成功。这就是他们能成为世界上产品开发最迅速的公司的原因。”

　　在丰田精益产品开发战略中，供应商和技术协调发展。有时，丰田会帮助供应商实施产品战略。例如CAD/CAM软件公司PTC，自1985年成立后就持续改变产品开发模式。如今，它与丰田已经建立了合作关系来优化其软件解决方案。

　　2000年，PTC设计的解决方案首次被丰田选为引擎和动力总成的行业标准。2002年，PTC的ProEngineer又入选。谢菲尔德说，“第二年，丰田与我们合作优化ProEngineer，以供其使用。”改进后的Wildfire 2.0，在经过了丰田的测试后，于2004年开始应用到其产品上。

　　谢菲尔德说丰田式的合作开发模式仅限于PTC的战略性客户。“和丰田合作是因为这家汽车制造商在离散制造方面的行业领导能力，这能使我们所有客户受益。实际上，通过选择合作开发伙伴，我们的产品发展方向也在不断演进。”